本書への推薦の言葉
エリック・リースによるまえがき
監訳者まえがき
はじめに
謝辞

第Ⅰ部　Lean UXへのイントロダクションと基本原則

1章 　かつてないほどに高まるLean UXの重要性
デザインは常に進化している

2章 　Lean UXの原則
2.1　.LeanUXの基盤
2.2　.LeanUXの定義とは？
2.2.1　.LeanUXの原則
2.2.2　「チームビルディング」に関する原則
2.2.3　「チームや組織文化の指針」となる原則
2.2.4　「プロセスの指針」となる原則
2.3　この章のまとめ

第Ⅱ部　Lean UXのプロセス

3章 ビジョン、フレーミング、アウトカム（成果）
3.1　適切な言葉を用いる
3.2　前提となる推測や仮定
3.2.1　前提となる推測や仮定：4つのタイプ
3.3　前提となる推測や仮定の宣言
3.3.1　参加する人
3.3.2　事前の準備
3.3.3　課題ステートメントの概要
3.3.4　ビジネスにおける推測や仮定に関するエクササイズ
3.4　仮説の構築
3.4.1　戦術的かつ検証可能な仮説ステートメントの作成
3.5　課題ステートメントから仮説の構築へ
3.5.1　仮説ステートメントを完成させる
3.6　プロトペルソナ
3.6.1　ペルソナのフォーマット
3.6.2　ペルソナ作成のプロセス
3.6.3　仮説の優先順位付け
3.7　デザインへの移行
3.8　この章のまとめ

4章 コラボレーティブ・デザイン
4.1　コラボレーティブなデザイン
4.1.1　コラボレーティブ・デザイン：インフォーマルなアプローチ
4.1.2　コラボレーティブ・デザイン：構造化されたアプローチ
4.1.3　デザインスタジオの実践
4.2　デザインシステム
4.2.1　デザインシステムとは？
4.2.2　デザインシステムの価値
4.2.3　ケーススタディ：GEデザインシステム
4.2.4　デザインシステムの作成
4.3　遠隔地のチームとのコラボレーション
4.3.1　世界規模でのコラボレーティブ・デザイン・セッション
4.4　コラボレーションを機能させる
4.5　この章のまとめ

5章 MVPとプロトタイプ
5.1　そもそも、 MVPとは何か？
5.1.1　例：ニュースレターを発行すべき？
5.2　.MVPを構築するには？
5.2.1　.MVPの構築で価値を探る
5.2.2　.MVPの構築で実装方法を探る
5.2.3　.MVPの構築に向けた最後のガイドライン
5.3　.MVPの例とは？
5.3.1　例：TaprootPlusでのオズの魔法使い
5.4　プロトタイプ
5.4.1　ペーパー・プロトタイプ
5.4.2　低忠実度のオンスクリーンモックアップ
5.4.3　中～高忠実度のオンスクリーンプロトタイプ
5.4.4　コーデッド・プロトタイプとライブデータ・プロトタイプ
5.4.5　プロトタイプには何を含めるべきか？
5.4.6　デモとプレビュー
5.4.7　例：プロトタイプMVPを利用する
5.5　この章のまとめ

6章 フィードバックとリサーチ
6.1　継続的およびコラボレーティブなリサーチ
6.1.1　コラボレーティブ・ディスカバリ
6.1.2　フィールドでのコラボレーティブ・ディスカバリ
6.1.3　コラボレーティブ・ディスカバリの事例
6.2　継続的な学習方法
6.2.1　ラボでの継続的な学習：毎週木曜日の3人のユーザー
6.2.2　実施環境をシンプルにする
6.2.3　誰が観察すべきか？
6.2.4　ケーススタディ：Meetup社での「毎週木曜日の3人のユーザー」
6.3　リサーチ結果から意味のある情報を得る
6.3.1　混乱と矛盾
6.3.2　長期的な視点でパターンを特定する
6.3.3　現時点のものを評価する
6.4　継続的ディスカバリとコラボレーティブ・ディスカバリのための調査技法
6.4.1　カスタマーサービス
6.4.2　オンサイトでのフィードバック・アンケート調査
6.5　この章のまとめ

第Ⅲ部　Lean UXの実践

7章 　Lean UXとアジャイル開発の共存
7.1　用語の定義
7.2　スタッガード・スプリントとそれを取り巻く環境
7.2.1　デザイン・スプリントの進化
7.3　デュアルトラック・アジャイル
7.4　スクラムのリズムを見極めLeanUXの実践方法を検討する
7.4.1　テーマ
7.4.2　デザイン・スプリントを用いた対象テーマのキックオフ
7.4.3　イテレーション・プランニング・ミーティング
7.4.4　実験のためのストーリー
7.4.5　ユーザー評価の計画とスケジュール
7.5　全員が参加する
7.5.1　デザインはチームスポーツである
7.5.2　.knowsyでのケーススタディ
7.5.3　InnovationGamesCompanyの例
7.5.4　ビジョンの共有が各メンバーの仕事の質を高める
7.5.5　デザインのボトルネックを取り壊す
7.5.6　.LeanUXの実践における成果
7.6　スクラムチームを越えて
7.7　.LeanUXとアジャイル開発の全社的な実践
7.8　この章のまとめ

8章 　Lean UXの実践に際して組織に求められる変革
8.1　組織に求められる変革
8.1.1　組織文化を変える
8.1.2　組織を変える
8.1.3　プロセスを変える
8.2　この章のまとめ

9章 ケーススタディ
9.1　金融サービスにおけるケーススタディ：PayPalにおけるLeanUX
9.1.1　決済プロセスの改良
9.1.2　チームビルディング
9.1.3　作業の開始と障害物の克服
9.1.4　PayPalにおけるLeanUX導入の結果
9.2　オンラインからオフラインへ：CarMaxにおけるLeanUX
9.2.1　結果を求めて
9.2.2　.LeanUX＋ユーザエクスペリエンス＋サービスデザイン
9.2.3　プロトペルソナ
9.2.4　仮説をテストする
9.2.5　次のイテレーション
9.2.6　別の仮説をテストする
9.2.7　実店舗のセールススタッフをチームに加える
9.2.8　定期的なスケジュール
9.3　デジタルプロダクト・スタジオでクライアントの期待値を設定する：ustwoにおけるLeanUXの実践
9.3.1　サービスデザイン・ワークショップ
9.3.2　その後のワークショップ、MVP、そしてコラボレーション
9.4　アドバタイジング・エージェンシーにおけるLeanUX：サービスの売り方を変える
9.4.1　アラインメント、調整、柔軟性
9.4.2　サードパーティのエンジニアとの連携
9.5　最後に

索引